Comment déployer une stratégie de montée en puissance avec un partenaire en 5 étapes

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Le directeur commercial de SYS CONTROL a récemment recruté un directeur du développement commercial chargé d'établir des partenariats clés avec les EPC afin d'améliorer le niveau des ventes. Le nouveau directeur du développement commercial élabore une stratégie basée sur la montée en puissance d'un partenaire.

Parmi les 15 installateurs solaires qui ont été identifiés comme partenaires potentiels dans différents pays, 3 sont des partenaires potentiels solides, la stratégie consistera à changer complètement le modèle d'entreprise en suivant 5 étapes.

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1. Cibler le bon partenaire

La première tâche consistera à identifier les meilleurs partenaires parmi les trois partenaires présélectionnés. Les critères clés seront les suivants

• Une entreprise qui dispose des ressources internes nécessaires pour apprendre les nouvelles tâches qu'elle devra accomplir.
• Une entreprise qui jouit d'une bonne réputation et d'une bonne intimité avec l'utilisateur final ou qui est en mesure de le faire dans un court laps de temps.
• Si le partenaire est chargé de la portée locale, il doit idéalement disposer d'un établissement permanent dans le pays d'exécution du projet.
• Une entreprise ayant un faible taux de rotation du personnel afin d'éviter que trop de personnes formées ne quittent l'entreprise avec laquelle vous construisez le partenariat...
• Et tous les autres critères habituels (financiers, opérationnels, EHS...)

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2. Définir les principes de la répartition du travail ‍

Identifiez les travaux qui ne font pas partie du cœur de métier de votre entreprise et qui peuvent être sous-traités ou réalisés par une autre entreprise sans risque majeur à moyen terme pour votre organisation. Dans l'exemple de SYS CONTROL, son cœur de métier est de concevoir, fabriquer les composants clés et installer le système. La stratégie proposée ci-dessous par le directeur du développement commercial consiste à confier au client direct (l'installateur), dans le cadre des prochains projets, la responsabilité d'exécuter une partie des travaux décrits ci-dessous et de devenir ainsi un partenaire.

• ‍Achat d'équipements tiers: ils pourraient être fabriqués par le partenaire et expédiés directement à l'atelier d'assemblage de SYS CONTROL ou idéalement à l'atelier local du partenaire si l'assemblage est réalisé localement. Cela peut réduire le prix (coût de gestion) et si le volume acheté par le partenaire auprès des fournisseurs est globalement supérieur au volume d'achat effectué par SYS CONTROL, le prix de cet équipement tiers pourrait être réduit. Évidemment, il n'y aura pas d'intérêt à le faire si SYS CONTROL a négocié un prix plus bas (par le biais d'un accord-cadre par exemple) que l'installateur.

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• Mise en service : l'envoi d'ingénieurs pour la mise en service d'un projet est souvent coûteux. De plus, cela soulève souvent des questions fiscales (des établissements permanents pourraient être constitués de facto si la période de mise en service est trop longue, ce qui aurait un impact sur la fiscalité onshore et même sur la fiscalité globale du projet). La sous-traitance de la mise en service n'est pas toujours possible (haute tension, complexité...) mais il y a toujours des opportunités à considérer.

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• Maintenance et garantie: lorsque le système de contrôle de SYS CONTROL sera installé, il fera partie de l'installation solaire globale du partenaire. Si l'installateur est en charge de la garantie/maintenance globale, c'est l'occasion de considérer que le premier niveau de maintenance du système de contrôle peut être effectué par lui également (soulever un problème, faire un simple rapport).

L'exécution des autres tâches de la division du travail n'est pas transférée au partenaire si :

• Elles sont trop stratégiques : l'objectif est de ne pas mettre en péril le cœur de métier et de développer le partenaire au-delà de tout contrôle avec le risque de créer un concurrent dans un avenir proche.

• Elles sont trop complexes pour le partenaire : Cela signifie qu'il devrait modifier radicalement son organisation pour être en mesure de réaliser ces activités. Une qualité médiocre pourrait survenir, ce qui nuirait à la notoriété de SYS CONTROL et à la satisfaction de l'utilisateur final.

Dans cet exemple, si l'on considère que le prix d'une offre de SYS CONTROL est décomposé :

Le prix de l'offre de SYS CONTROL pourrait être réduit d'environ 25 % (8 % + 15 % + 1 %). Cette stratégie permettra :

• Augmenter la compétitivité globale des offres de l'installateur. Cependant, ces 25% de réduction de prix seront partiellement compensés par une augmentation des coûts du partenaire (l'approvisionnement du tiers, la mise en service et la garantie sont maintenant dans le champ d'action du partenaire) mais le point essentiel est que les coûts seront réduits : (1) négociation du prix de l'équipement du tiers, optimisation de la logistique ; (2) la mise en service est effectuée localement (pas de billet d'avion, moins de risque sur la taxation onshore, diminution du taux horaire...).

• Renforcez considérablement le taux de réussite, car l'EPC remportera des projets qui seront basés sur votre offre : Le partenaire est en train de former son équipe à la nouvelle portée du travail qu'il doit effectuer, il acquiert de nouvelles compétences, il achète votre solution à bas prix...

Cependant, ces réductions de prix de 25% de votre offre ne seront pas obtenues à court terme mais après le déploiement d'une stratégie de montée en puissance sur plusieurs projets, nécessitant des investissements.

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3. Définir les objectifs de montée en puissance

C'est pourquoi il est nécessaire de :

• Planifier des sessions de formation avant de réaliser le premier projet
• Prévoir une montée en puissance de certains projets

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4. Principaux défis

• La formation du personnel d'une entreprise partenaire est fructueuse tant que les employés continuent à travailler pour l'entreprise partenaire. Le risque majeur est de s'associer à une entreprise qui connaît une rotation importante de son personnel.

• L'objectif de cette stratégie globale est de remporter davantage de projets pour augmenter les ventes, ce qui dépend en grande partie de la capacité de l'EPC à remporter des projets et à les exécuter avec vous.

Le choix du partenaire est primordial.

Une bonne pratique consiste à identifier les projets à l'avance et la liste des projets doit être annexée au contrat de partenariat.

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5. Une stratégie nécessitant un budget spécifique

Dans l'exemple ci-dessus, les deux premiers projets nécessiteront un effort supplémentaire de la part de SYS CONTROL. L'expérience montre que le fait que SYS CONTROL travaille avec l'EPC (en devenant un partenaire) ne réduira pas à court terme le nombre d'heures mais augmentera le nombre d'heures du département d'ingénierie et augmentera mécaniquement le prix de l'offre (la réduction des coûts de la stratégie de montée en puissance sera atteinte après quelques projets lorsque les équipes parviendront à une bonne coordination).

Afin d'éviter une augmentation mécanique du prix pour le partenaire, qui pourrait altérer la relation, la stratégie globale et la capacité à gagner ensemble, les coûts supplémentaires ne doivent pas être supportés par le projet, mais par une autre ligne budgétaire. C'est pourquoi le directeur du développement commercial doit disposer d'un budget dédié pour exécuter correctement la stratégie de développement commercial.

La stratégie de montée en puissance présentée ci-dessus est adaptée à l'entreprise qui vend des solutions, mais les fabricants de produits ont également intérêt à déployer une stratégie de développement commercial efficace :

• Le personnel technique de l'EPC peut être formé aux produits.
• La mise en service de certains équipements peut être effectuée par l'EPC.
• Passer des contrats avec des entreprises locales pour effectuer la mise en service et la maintenance des équipements afin de réduire les coûts, d'augmenter la réactivité et de créer de la valeur dans le pays du projet.
• Les revendeurs, les revendeurs à valeur ajoutée et les représentants peuvent participer à la stratégie de développement commercial.

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Apprentissage clé

Travaillez pour vos clients : identifiez pour eux des opportunités qu'ils n'auraient peut-être pas identifiées eux-mêmes, présentez-les à l'utilisateur final... Lorsqu'ils seront en mesure de répondre aux appels d'offres, vous augmenterez considérablement vos possibilités de vendre vos produits.

Investissez dans vos relations avec vos clients pour les convertir en partenaires et élaborer une stratégie de développement commercial à long terme.

Une stratégie basée sur la montée en puissance n'est pas magique et rapidement gratifiante, mais nécessite un travail acharné, des investissements et la prise de risques. Mais lorsqu'elle est couronnée de succès avec le bon partenaire, elle garantit une activité à long terme et récurrente avec le partenaire.

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